這種變革不僅僅發生在上海通用，不斷優化和完善自身的供應鏈體系已成為汽車行業的整體趨勢，各個汽車企業紛紛加大商業科技的投資。

　　21世紀，企業之間的競爭已演變為供應鏈與供應鏈的競爭，這一法則同樣適用于當前競爭激烈的汽車業。這幾年，上海通用汽車有限公司(下稱“上海通用”)迅速崛起，很大程度上得益于其對上游供應商以及下游經銷商的全面整合。

　　據上海通用汽車CIO張新權介紹，通過這種整合，上海通用汽車的生產實現了按單定制，物料管理實現了最低庫存，整車運輸實現了快速交貨。

　　新老替換

　　在上海通用汽車的供應鏈體系中，涉及到產品設計、物料采購、生產制造、整車物流等幾乎所有環節，所以，當你想訂購一臺最新產的賽歐或者別克的轎車，只需給上海通用的經銷商下一個訂單，這個經銷商會通過門戶平臺登陸廠商的經銷商管理系統(DealerManagementSystem，DMS)，輸入訂單的詳細信息，你的要求就會進入上海通用的ERP系統，自動生成生產計劃，系統根據生產計劃進行最優排序，向上游的供應商發出物料需求指令，安排班組生產，同時物流部門已安排運輸計劃，使得整車開下生產線即可即時交貨。在此過程中，經銷商還可以隨時通過DMS系統跟蹤訂單，了解該訂單的生產狀態，通知你何時可以交貨。

　　據上海通用CIO張新權的介紹，上海通用在供應鏈的各個環節上之所以能夠環環相扣，實現無縫對接，離不開IT技術的支持。其中項目規模最大的SAPIS-Auto系統是上海通用汽車IT系統的神經中樞。這套系統，覆蓋了上海通用從接訂單到給最終用戶交車的整個流程，并且與經銷商管理系統、供應鏈管理系統(e-SupplySystem)、工廠底層管理系統(PlantFloorSystem)等緊密連接，構成支撐精益管理系統的IT平臺。

　　實際上，上海通用在1997年創建之初，以3000萬美元建立了涉及管理、財務、物料及制造的完善IT系統，這套系統的關鍵部分沿用通用全球核心公共系統標準，覆蓋從接訂單到交貨到用戶的整個流程，使各功能區域信息同步、資源共享。

　　但美中不足的是，由于上海通用沿用的通用核心公共系統是10多年前開發的，即使功能不錯，由于開發語言陳舊、系統龐大，比起目前新興的技術系統，運行維護成本極高。尤其這套系統的遠程支持來自美國，由于兩地存在時差，上海通用系統出現問題時經常很難及時解決。同時，上海通用財務系統用的是通用全球統一的SAPR/3系統，和這套系統之間的數據轉換也難免出現偏差。

　　這種情況下，從2002年8月以來，張新權所在的信息部門和通用發起了一個用更加經濟先進的新IT系統IS-AUTO替代舊核心公共系統的可行性研究，并最終選擇惠普為其新的IT系統提供咨詢與實施服務。經過6個多月的測試之后發現，這個研究項目計劃采用更新的技術系統，而運行維護上則能實現本地化，更加經濟。以后的事實也證明，這套系統的實施確實為上海通用帶來了非常可觀的效益。　　

　　無縫對接上游供應商

　　張新權說，汽車制造是最復雜的生產制造，它既是大批量生產模式即每年要生產數十萬輛汽車，同時又是個性化生產模式，即每一輛汽車都是一個訂單。

　　但是過去SAP/R3并不能夠適合汽車企業運作的。它不能支撐供應鏈管理和柔性生產制造，而且也不能夠支持真正的JIT(Justintime恰時生產)。為此，上海通用開發了一套自己的生產管理系統，與SAP的ERP系統結合在一起使用。這套系統很好地解決了不同車型在同一條生產線流水作業的難題。現在，上海通用的一條生產流水線可以生產不同平臺多個型號的產品。如它可以在同一條生產流水線上同時生產別克標準型、較大的別克商務旅行型和較小的賽歐。

　　不過，這種生產方式對供應商的要求極高，即供應商必須時常處于“時刻供貨”的狀態，這樣就會給供應商帶來很高的存貨成本。而供應商一般不愿意獨自承擔這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本趕到了上游供應商那里，并沒有真正地降低整條供應鏈的成本。

　　為了克服這個問題，上海通用將IS-AUTO與先前開發應用的供應商管理系統(e-supply)進行了對接，實現了與供應商時刻保持著信息溝通。這個運行機制的核心是讓供應商能根據通用的生產計劃安排自己的存貨和生產計劃，減少對存貨資金的占用。同時如果供應商在原材料、零部件方面有種種原因造成問題，通常會向上海通用汽車提供預警。比如去年美國“9·11”事件以后，當時上海通用在北美的進口零部件就出現了問題，他們便很快地啟動了“應急計劃”，一段時間內不用海運，而是改用空運的方式。再比如像伊拉克戰爭，通用看到戰爭爆發的可能性，并意識到了對其供應鏈可能產生的影響，所以這段時間通用就盡可能的增加零部件的庫存，而且也預警所有的供應商，讓他們對有可能受影響的原材料進行庫存。

　　與供應商的及時響應與溝通，使得通用零配件庫存降低到最低。有數據顯示，上海通用汽車針對國內供應商的生產計劃可以做到兩小時至兩天，國外供應商的計劃則從4~12周，國內供應商的零部件的最多庫存僅為八小時。

　　釋放經銷商庫存

　　由于我國汽車企業購物流、營銷和售后服務方面的落后，2004年，國內的汽車行業僅小轎車一項就產生了50萬輛的庫存。根據來自羅蘭貝格管理咨詢公司分析，包括人員、零部件損耗、管理費用等在內，保管一輛積壓的庫存車每個月的費用就在2000元~3000元，50萬輛意味著一個月就要花費汽車業10億元~15億元資金，這還不算庫存車所占用的現金流，可見，庫存是許多汽車生產企業的夢魘。

　　實際上，庫存對于廠家是損失外，經銷商也是最受傷害的一群人。轎車庫存是由廠家庫存和經銷商庫存兩部分組成。有關經銷商所積壓的庫存在業界流傳著兩種版本：一種是經銷商的庫存量是廠商庫存量的2~3倍；另一種是經銷商的庫存量與經銷商的銷售量是1∶1。無論以哪種版本計算，經銷商都面臨著比整車廠商更為嚴重的庫存積壓問題。

　　從上海通用的整個流程中可以看到，因為有IS-AUTO與DMS的對接，首先上海通用的銷售支持系統在收到經銷商傳送上來的訂單后，就會將所有的訂單匯總到生產訂單管理系統，由他們來把每一張訂單安排上生產計劃上去。如果有一位買車人可以看到通用的生產訂單系統，他就可以看到自己訂下的未來愛車是否被排上生產計劃，會在哪天“誕生”。

　　所以，對于上海通用來說，當一輛車還在生產的時候，他們已經知道它要賣給哪個經銷商，運輸計劃也已經做好，這輛車一下線馬上可以裝車發運出去，這毫無疑問省掉了巨大的庫存成本，所以在去年中國汽車即使有高達50萬輛的庫存，上海通用所占的比例卻很少。另外，從財務的角度看，經銷商向上海通用發送的訂單一旦下料，這輛車就是法律訂單，沒有更改的余地。但以前卻不同，這輛車非得到生產下來以后，根據下線的信息發送到銷售系統，經銷商往往到第二天才知道這個車下線了，這樣便可以節省兩天的時間，這對于經銷商來說，提高了資金的周轉率。

　　而且，與此同時，汽車制造企業一直提倡的快速響應能力也在上海通用變成了現實，張新權說，對于老的汽車系統來說，要改生產計劃的話，通常要提前一個星期。但現在上海通用的生產計劃卻可以一直響應市場的變化。市場部門可以隨時要求生產，也可以因為市場上需要的另外一種車，馬上一個重新更換生產計劃。

　　實際上，這種變革不僅僅發生在上海通用，不斷優化和完善自身的供應鏈體系已成為汽車行業的整體趨勢，各個汽車企業紛紛加大商業科技的投資。長安汽車引進了甲骨文公司(Oracle)包括企業資源計劃(ERP)、客戶關系管理(CRM)、供應鏈管理(SCM)等在內的全套產品；神龍汽車在2004年進一步對其SAP系統進行了全面升級；生產動力轉向器的恒隆集團則連續兩年實施了包括PDM、ERP在內的四套系統等等。