“希望”的名字家喻戶曉，這個來自“天府之國”的中國最大民營企業創造了太多奇跡。
中國經濟界，陳斌的名字也幾乎無人不知。這位年僅44歲、擁有經濟學博士頭銜、榮獲“2003年中國大陸十大創業新銳人物”、“2004年度自動化領域新聞人物”、“2004年度中國百名經濟杰出人物”的希望集團第二代新銳領導，僅僅用了不到三年時間，就使旗下的“森蘭變頻器”做到國產領袖品牌。也同樣創造了奇跡。
2003年10月，在本刊主辦、成都希望森蘭變頻器制造有限公司（以下簡稱“森蘭”）承辦的“第二屆變頻器行業企業家論壇”上，記者曾“遠距離接觸”過陳斌。給人的印象是有點“威嚴”，有點“距離”。
2005年4月14日，“森蘭變頻2005節能中國、伙伴天下大型技術交流活動”在泉州盛大開幕，陳斌總裁親臨指揮，終于使記者有了一個與其面對面交流的機會。我們的話題從希望集團到森蘭變頻，從多元化到專業化，從技術到品牌，從市場到管理，兩個小時的采訪打破了記者專訪時間紀錄。記者見到了一個真實的陳斌：一個平易又不失威嚴，直率又不失嚴謹，能用最簡單的語言講清楚很復雜問題的大陸希望集團總裁、成都希望森蘭變頻器制造有限公司總經理陳斌博士。
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[B]多元希望 科技森蘭[/B]
希望集團于1995年引入現代企業制度，明晰產權，組建大陸希望、東方希望、華西希望和新希望四大二級集團，實行多元化經營。大陸希望是其中的高科技板塊，主要做變頻器、空調、能源化工、高星級酒店、工程總承包等。成都希望森蘭變頻器制造有限公司就是希望集團為調整產業結構、進軍高科技領域而斥巨資組建，并由希望集團董事局主席劉永言先生親自主持的一家集變頻技術的研發及系列產品的設計、開發、制造和銷售為一體的高科技企業。
陳總說，大陸希望雖然涉及很廣，但在多元化的每一元里，均是高度專業化。尤其是森蘭變頻器，更是如此。其實，希望集團董事局主席、大陸希望集團董事長劉永言先生本身就是技術專家，擁有近百項專利、專有技術，僅變頻器方面就有二三十項。
變頻器屬于高科技。其實希望集團最早就是做高科技的。陳總表示，二十多年前，劉永言先生開始進行軟件開發，并用賣軟件的10萬元為希望集團掘回了第一桶金。如今只是又回歸高科技。
由于始終堅持“科技立業”的理念，森蘭變頻器幾年來屢獲殊榮：1997年在第四屆中國科技博覽會上獲同行業唯一金獎；1998年被列入了國家火炬計劃項目；1999年在中國專利技術博覽會上獲得金獎；2000年被列入國家級重點新產品項目；2001年入選國家高新技術產業化推進項目和四川省“一號工程”高新技術重點實施項目；2002年通過了CE認證，并躍升為國產變頻器第一品牌，森蘭變頻器公司也被評為國家級重點高新技術企業；2003年榮獲國家科技部“優秀火炬計劃項目”十五周年獎。公司董事長劉永言先生因為在變頻行業的突出貢獻而獲得了有著全球華人諾貝爾獎的香港“2003年度蔣震杰出企業領袖獎”，公司總經理陳斌被評為“2003年度中國大陸十大創業新銳”、 “2004年度自動化領域新聞人物”、“2004年度中國百名經濟杰出人物”……
而且經過幾年的高速發展，森蘭現擁有2萬平方米現代化生產廠房，500多人的高素質的專業隊伍和遍布全國32個省、自治區和直轄市的強力營銷、服務網絡；公司的銷售額、市場占有率等連年翻番；目前，二期擴建工程已經完成，成為國內首屈一指的變頻技術研發中心和變頻器及其系列產品的生產基地。
[B]技術為本 品牌為王[/B]
如何在短短幾年內創出了享有“中國變頻技術專家”之美稱的民族領袖品牌？
陳總歸納為兩大點：技術為本；品牌為王。
對高科技企業而言，技術就是核心競爭力，是根本，是基礎。陳總說，2003年，國內曾出現了１００多家變頻器廠，形成了變頻器生產的高峰期。但絕大多數以失敗告終。最主要的原因還是技術問題。這些廠家靠引進國外生產線為主，引進的又是非核心技術，往往還在引入之初就已經落后了。因此，希望森蘭在進入變頻器行業時汲取了這些失敗教訓，避開對國外技術機械仿制、引進的大道，走上了一條將學習、借鑒、創新融為一體的艱辛蹊徑。劉永言教授再次掛帥親征，在希望電子研究所雄厚的技術研發基礎上，以研發中心為根據地，以所擁有的幾十項專有專利技術為武器，并不惜重金在全國招收技術精英，建造希望森蘭的兵工廠，在學習、借鑒、創新的戰略指引下為森蘭變頻器殺出了一條生路。
經過數年研發，森蘭變頻器終于逐步建立了自主知識產權體系，擁有包括擬超導技術在內的近百項專利、專有技術，成功搶占了國內變頻技術的制高點。同時，森蘭還一直積極探索經濟全球化大潮中校企合作新模式和整合校企資源的最佳途徑。“２００２年，公司連續實施幾個重大舉措，先后與電子科技大學和浙江大學等著名高校展開深度合作。并將一批清華碩、博士組建的科技公司并購，成立北京森蘭科技發展公司，從此，森蘭在獲取電力電子及自動化等國際先進技術及其動態信息方面將更加迅速，我們的科研中心也成功登陸中關村”。
擁有了核心技術和高品質的產品，是渠道為王？還是終端制勝？陳總坦言，這都是過時的觀點。僅僅考慮這兩方面，是做不大的。“我們要借鑒國外著名企業，做品牌，認真研究市場需求”。“寶馬”不用做營銷，靠的是品牌。森蘭之所以成功，是因為從一開始就實施品牌戰略，將其定位于國產品牌的領跑者和國際品牌的追趕者，走出了一條“科技創品牌、質量鑄品牌、服務揚品牌”的品牌經營之路。
陳總說，做企業一定要做品牌，企業才能長期發展，才能做百年老店，才能在市場中立于不敗之地。 “打個比方，我們森蘭變頻器比別的品牌價格高10%左右，仍然很受歡迎，就是因為森蘭這幾年一直做品牌、重技術，重形象、重服務，所以成了客戶心中的“中國變頻技術專家”，成為客戶的首選品牌。”
品牌有四大要素：知名度、美譽度、忠誠度、依賴度。如今森蘭變頻器已經有了一定的知名度和美譽度，那如何提升忠誠度、依賴度呢？陳總認為主要靠服務，森蘭有一個口號：“森蘭就是服務”。森蘭要通過精細化服務讓客戶信任和忠誠。森蘭的服務網絡稱為“雙網重疊”，一個是營銷網絡，一個是技術支持網絡，這是別的競爭對手短期內做不到的。陳總說，“24小時響應，看似簡單，其實很難。但森蘭敢將其寫進合同。”
而且在森蘭，幾乎很少缺貨，可以及時滿足客戶的需要。這需要強大的資金實力。因為元器件、零件、半成品、成品、應收賬款等5大項要占用大量的資金，而且森蘭總是能保持動態庫存3000臺，如此強大的庫存準備也是其它廠家無法達到的。
森蘭的服務絕不僅僅圍繞銷售做文章。服務被森蘭注入了新的理念，上升到一種“大服務”的境界。像變頻器這樣使用廣泛的工業用品，森蘭甚至能在保證產品性能的同時，為客戶量身定做產品，真正滿足客戶的個性化需求！
品牌需要沉淀，更需要投入。森蘭正是通過許多細致入微的工作累積了一個強大的品牌。陳總打了個比方：“和你們的《變頻器世界》一樣，雖然廣告價格比同類媒體高，但森蘭堅持每年投放不少廣告。就是因為你們為打造這個品牌而投入了很多，就是貴一點我們也認為值。我們要打價值戰，而不要打價格戰。”
“國外品牌對森蘭的價值鏈很感興趣，因為森蘭的價值鏈確實很強大”。陳總顯然為此很自豪。
[B]節能中國 伙伴天下[/B]
陳總說，中國經濟增長是以浪費巨大能耗為代價的，能耗相當于發達國家的3倍，甚至遠遠高于印度等發展中國家。同時石油價格持續上漲，我們怎么應對“石油危機”？中國的資源不是豐富，而是相對匱乏。煤炭資源是有限的，水電也是有限的。而且建立電站需要巨大的投資，還有危險（尤其是核電）。并且隨著我國經濟的更快速增長，能源需求大幅增加，特別是用電緊張進一步加劇，全國出現“電荒”，拉閘限電經常發生，很多企業無法正常運轉。2005年的形勢更為嚴峻。因此，市場呼吁有節能功能的技術和產品推出。而變頻技術被認為是最有效的節能方式之一，節能效果達到30%—70%，使用變頻器不僅能達到科學用能、節能降耗的目的，而且能夠提高自動化水平，改善工藝。“去年我們去江蘇推廣變頻器，當地政府出面幫我們推。按道理，政府是不能為企業推廣產品的。但因為太需要節能，所以政府有義務推廣。”陳總認為，政府已意識到節能的重要性，并進一步采取了許多措施。中國經濟要持續發展，節能勢在必行。
但目前國產變頻器基本上都集中在中低端，雖然競爭激烈，不過仍停留在價格競爭的階段。陳總說，森蘭有許多牌，也可以打價格牌，但不愿意打，因為這對民族變頻器產業發展很不利。所以，森蘭致力于高端變頻器的研制。2004年，森蘭SB80的誕生標志著國產變頻器品牌有了與國際品牌一爭高下的真正實力。
森蘭SB80系列工程型變頻器是國內品牌首次推出的工程型矢量控制變頻器，其整體功能設計和性能指標達到業界先進水平。最近剛被國家科技部、財政部列入國家創新基金項目。陳總認為SB80的推出有兩個意義：一是打破了國內變頻器高端市場被國外品牌壟斷的局面；二是拉開了與一般國產變頻器品牌的距離。在SB80推出以前，森蘭的產品與其它知名國產品牌“半斤八兩”。那時森蘭制勝的法寶是：品質、成本、規模。如今，森蘭依靠SB80在競爭中已占先機。“不過，我很希望有更多國產品牌發展高端產品，這樣才能共同與國外品牌真正抗衡。”顯然，陳總并不僅僅考慮的是森蘭本身，而且還有整個變頻器行業的發展。
本次舉辦“節能中國，伙伴天下”活動，主要是把高端產品介紹給當地的用戶。陳總表示，SB80性價比有相當的競爭力。“泉州的一個代理商以前一直做日本品牌，在接觸了SB80之后，很快改做森蘭的代理”。陳總說，福建市場以前不是森蘭的重要市場，從前年開始，在整個營銷大網覆蓋下成立閩贛片區銷售公司，著力這塊市場。這個市場并不大，但很有特點。比如陶瓷等行業，對變頻器需求量很大，而且是高端的。因此，第一臺SB80就是在福建使用的。本次SB50靈巧型變頻器也是從福建市場開始推廣，爭取在最短的時間內推向全國。
“森蘭要走向世界，需要更多人的努力”，陳總希望更多的合作伙伴共同來推廣森蘭變頻器。有森蘭的品牌保證，有希望的強大后盾，他說“大家肯定是共贏”。今年，森蘭變頻“節能中國，伙伴天下”大型推廣活動還要舉辦多場，主要針對二級工業城市。陳總表示，這是森蘭為各地企業界朋友送技術，送產品，送服務、交朋友。
[B]實業報國 永創第一[/B]
有一種理論將企業管理分為三個階段：第一階段是“人治”；第二階段是“法治”；第三階段也是更高的境界：企業文化管理。陳總認為，這只是按管理階段對企業管理的一種分法，不過，體現了企業文化對于企業管理的重要作用。
作為經濟學博士，高級經濟師，陳總對企業文化有著深刻的見解：企業文化是一個企業核心價值觀的集中體現，是企業凝聚力輻射出來的巨大磁場，是現代經濟競爭的最高形勢。森蘭文化，體現在“實業報國，永創第一”的企業精神，體現在“三個統一”的價值體系，體現在“三看三不看”的用人標準。
“實業報國，永創第一”是森蘭價值觀的核心。“報國”與“第一”則是其核心的核心，是森蘭巨鷹的垂天雙翼。而價值觀則具體體現在企業的制度、標準和行為規范上。也就是企業倡導什么，反對什么。比如說，森蘭要做一個“誠信、有責任感的企業”，森蘭是這么說的，也是這么做的。森蘭要打造世界級品牌，必須講誠信。“誠信是有回報的，而且回報豐厚”。此外，森蘭要追求“第一”，而不是“一流”。“第一”和“一流”有本質的區別。“前者有明確的標準，而后者則是模糊概念。第一只有一個，而一流可以很多”。
陳總認為，個人與公司只有共同發展，才能“雙贏”。這在森蘭體現在“三個統一”的價值體系：個人目標與公司目標統一，個人成功與公司業績統一，個人利益與公司利益統一。
森蘭的用人標準是“三看三不看”：不看學歷、資歷、年齡，只看品德、能力、業績。陳總說，在森蘭，最年輕的總經理只有26歲。
作為管理專家，陳總對于企業管理也有獨到的見解。他認為有兩點很重要：一是從小事做起，“把小問題當作大問題去對待，就不會發生大問題”；另一個是執行力：企業管理不好，主要是執行力的問題。執行力不好，那是因為“標準”問題。一定要做到“量化管理”，而且建立有效的監督體制。希望森蘭為此成立了監察部，專門監察執行力問題。陳總說，把平凡的事情一絲不茍地堅持下來，也就創造了卓越！希望森蘭就是這樣從一點一滴入手，將平凡提升為卓越。
對于國內變頻器市場的發展趨勢，陳總總結了三點：國產品牌持續上升，而且快于國外品牌；新品牌要嶄露頭角很難；國外品牌也是在有一定影響力的品牌之間的競爭。
2005年，森蘭將借SB80的“神力”騰飛。其實，森蘭還有更高遠的追求。要讓中國的變頻器揚威世界，需要森蘭這樣的民族領袖品牌的加力，更需要良好發展環境的支撐。但我們永遠充滿希望，迎接更美好的明天。
陳斌，希望集團董事局主席助理、大陸希望集團總裁、成都希望森蘭變頻器制造有限公司總經理。
陳斌畢業于四川外國語學院日語系、四川大學對外經濟貿易系、西南財經大學經濟系，文學學士，經濟學碩士、博士學位，高級經濟師，四川大學、西南財大兼職教授、西南財大MBA教育中心高級顧問，民盟四川省委經濟委員會副主任，國際商會四川青年企業家商會副會長，四川省經濟學會副會長，四川省營銷師協會名譽會長。
陳斌精通英、日兩門語言，熟悉外經貿法律、法規及國際貿易慣例，擅長宏觀運籌策劃，精通現代企業管理。被評為“2003年中國大陸十大創業新銳”、“2004年度自動化領域新聞人物”、“2004年度中國百名經濟杰出人物”。
－－-摘自《變頻器世界》
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