“經濟上的效益是絕對的。比如，以前集團的資金可以在各個部門都放一點，因此每個部門都有利用資金的空間，而現在集團實施ERP后，通過系統就可以從統一數據中作出決策，資金就可以統一調度而不必每個部門都貯存資金，這樣資金可以充分地利用。另外，在拓展業務方面，在沒實施三位一體（即業務、倉庫物流與財務資金流）前，可能5個公司要派出5個人面對5個醫院客戶，而統一調配后就可以派出2個人去面對5個醫院客戶了……”談起公司走信息化之路后將會帶來的變化，作為中國醫藥（集團）廣州公司（以下簡稱集團廣州公司）的副總經理吳志浩先生舉了以上的例子。
彎路前行
中國醫藥集團是全國最大的國有醫藥集團，其集團廣州公司組建于1952年，專門為醫療機構和病患者提供醫藥產品，成立半個世紀來，發展迅猛。營業收入從1995年的7.5億發展到2001年的20億元。目前集團公司下屬的公司（部門）有16個，主要有廣州南方醫藥公司（以下簡稱南方公司）、廣東東方新特藥公司、廣東博愛大眾醫藥公司、廣東南方儲運公司等。
隨著時代的進步，集團廣州公司在發展中也不斷地整合和變革。為適應信息化時代的需要，廣州公司體現出比一般傳統行業要為先進的理念，不過談起公司所走的信息化道路，吳志浩形容為“走了不少彎路，螺旋式發展”。
原來早在80年代，集團廣州公司就自主開發過財務軟件，并獲得了國家科技進步三等獎。但是計算機技術發展迅速，原先自己開發的軟件逐漸不適應公司的發展需要。
后來由于內部機制的改革，集團廣州公司從原來大統一的科制改成事業部制，分別設立了幾家獨立運作制的公司。在這過程中。集團數據越來越多，機構也在發展，因此對于16個公司（部門）怎樣管理他們的數據，讓集團數據形成一個很好的閉環狀，充分地調用、采集、分析等成為集團在發展中最為迫切想實現的平臺。當時每個公司的應用情況都不一樣，正是對這樣大而全的管理需求帶動了集團廣州公司很迫切地想采用統一的系統，這樣才能夠把公司龐大財務流、業務流、物流等數據統一起來。
1999年，廣州公司嘗試與一公司合作，期望從進貨、儲存、銷售、核算、售后服務這樣一個閉環都能快速整合，帶動集團公司業務流走向信息化之路。但是，這個合作近百萬的項目由于“對方沒有很好地了解我們，我們從思想上也準備不足”等原因，沒能完全成功。
意屬金蝶
此路受挫，集團廣州公司只好另辟它徑：計劃與合資的軟件公司來開發ERP系統。但是ERP系統復雜，如果集團廣州公司把每一個部分都獨立去完成，這似乎不切實際且開發時間長；有了前車之鑒后，集團廣州公司決定選擇業界已經很成熟的軟件產品，把業務流與財務和倉庫物流整合起來，減少中間所走的彎路，而財務又是整個閉環中的核心，這時候，在眾多的軟件中，集團廣州公司選擇了金蝶的K/3。
集團廣州公司選擇了金蝶軟件與國藥新利公司（其POS前臺系統已經應用在集團廣州公司）合作來實現集團的信息化。2000年底，經過周密的考察后，集團廣州公司與金蝶簽下了近70萬元的K/3軟件大單，將分批實現于各公司。集團廣州公司根據計算機應用三年規劃和實際情況，確立了循序漸進，開發接口的實施方針。經過前期的調研后，2001年9月開始了一體化的實施。
實施計劃準備這樣進行：首先，金蝶公司在1個月內完成了財務部分的電算化工作，使財務人員甩掉手工賬，為日后的一體化實施創造時間。第二步，實現金蝶物流系統與國藥新利POS前臺業務數據的對接。國藥新利將POS前臺的數據傳遞到金蝶系統中，經處理后，金蝶將有關應收、應付數據傳遞回國藥新利POS系統。同時，金蝶完成商品賬及應收應付的核算。第三步就統一整個集團廣州公司的數據中心，利用光纖構成企業網絡。
試點南方
在實施一體化之時，集團廣州公司謹慎起見，先選擇了廣州南方醫藥公司作為試點。如果南方公司實施可行，就準備擴大到集團所有的公司。因此南方公司的實施K/3其實擔負著整個集團信息化開路先鋒的重任。
南方公司有70余人，年銷售額超億元，涉及品種多達5000多個，面向廣州市內各大醫院，省內各大醫藥公司及全國各地供應商。由于經營品種多，且藥品涉及批號管理，商品賬管理難度大。南方公司有3000多家客戶及2000左右供應商的應收應付管理，精度一直難以保證。另外，南方公司的倉庫與經營地分離，庫存數據難以即時掌握。上述三點成為企業管理的核心及最大障礙。至于為何選擇南方公司作為試點，吳志浩表示主要是由于南方醫藥公司的數據量可以滿足軟件的需求，而且購銷調存核算一體化的，人員素質也比較高。集團廣州公司實施ERP，目標也就是實現集團內各公司業務流、倉庫物資流、財務資金流一體化。