降低成本、挽救利潤成為中國汽車企業的當務之急，甚至是“生死存亡的考驗”。
說中國汽車業進入“薄利時代”并不足以讓人信服。盡管不斷的降價已經擠掉了許多“暴利”
泡沫，但與世界汽車業的平均水平相比，在中國賣車的利潤率仍足以讓國外同行分外眼紅。
那么，我們在這里提出“薄利時代”，是否就為時過早、沒有意義呢？并非如此，原因基于兩點：第一，與國外同行比，我們盡管仍可算暴利，但與我們以前的暴利相比，“利”已經薄了很多；第二，隨著競爭日益激烈以及與世界的接軌，汽車業利潤率繼續下降是大勢所趨，中國汽車業走入“薄利時代”，將無可避免。
眾所周知，中國汽車業多年來的高利潤率，并不是通過低成本實現的，而是通過高價格實現的。但隨著中國汽車價格的的逐步走低，汽車企業若想獲得理想利潤，降低成本成為當務之急。
在勞動力成本上，盡管中國要比日本等國便宜80％，但是，由于鋼材進口、高昂的零部件采購成本、合資企業高昂的日常運營成本，以及關鍵件進口費用、技術轉讓費、品牌使用費、設備采購費等因素，合資企業在中國制造一輛轎車要比國際平均成本高出兩三成。其中，日常運營成本是國際平均水平的8倍，制造成本是國際的兩倍，零部件采購成本比國際平均高出50％。
“利潤＝價格－成本”是當今經濟社會中公認的利潤公式，當價格下降時，要確保獲得合理的利潤，就要努力降低成本。從這個意義上說，成本決定一個企業的競爭力。結合目前國內汽車行業的現狀，一方面是汽車制造企業競爭加劇，價格大戰硝煙彌漫；另一方面是原材料的價格上漲，壓擠利潤空間。因此，尋找新利潤成為汽車業高管們必須面對的課題。
利潤從哪里來？
成本管理是現代經濟管理的主題。
一個企業，不講核算，沒有效益，就無法生存。低價格永遠是人們追捧的主題，美國西南航空公司就以低成本支撐其低價格，最終經營利潤遠遠高于美國四大航空公司（美國航空公司、三角航空公司、聯合航空公司和西北航空公司）。
在買方市場經濟條件下，在確保產品質量的前提下，降低成本是企業確保并穩步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。所以無論是世界五百強的企業巨頭，還是街邊小作坊，都在考慮如何節約成本。然而，國內很多汽車企業由于在過去暴利時代養成的財大氣粗習慣，在成本控制方面十分粗放，在創造價值的同時，也讓一部分利潤悄悄流失。
薄利時代，汽車企業的利潤從哪里來？
長安汽車集團總會計師郭學武在企業內刊上的一篇文章對此作了很好的回答：“我認為，長安的利潤，除了對外向市場要，更要強化內部，從職工思想意識著手，強化職業道德，改進工作作風，強化管理，降低產品成本，以實現利潤的最大化。”
長安股份公司本部銷售收入、銷售毛利率、利潤總額在2003年達到最大值后，開始走下坡路，盈利能力逐步變弱，利潤總額在2004年出現嚴重下滑。長安總會計師郭學武說：“尋找新利潤是我們面臨的緊迫課題，這關系著長安的興衰與發展，這是對我們生死存亡的考驗?！?nbsp;
近年來，長安集團在尹家緒的領導下，大力實施“一個動力，五大工程”，其中僅成本工程，自2000年以來，直接降低汽車、發動機采購成本17億元，有力地提升了長安的核心競爭力，為長安近年來的恢復性增長、跨越式發展提供了強力支撐。長安董事長兼總裁尹家緒更將2005年定為長安的“成本年”，長安將繼續大力推行“成本風暴”，爭取在未來幾年再將成本降低20％以上。
汽車企業的產品成本主要體現在設計、采購、制作、銷售（包括售后服務）、質量等幾個環節。
利潤在設計成本里。成本不是財務人員計算出來的，而是設計出來的，一個產品在設計階段決定了80％的成本。產品設計只要合適就好，協調考慮，“一輛定位在幾萬元的經濟型車，一張座椅就上
千元豈不是貽笑大方？”尹家緒如此說道。
利潤在采購成本里。通常情況，汽車企業的采購成本占到總成本的50％以上。采購的方式、采購渠道直接影響了價格制定、利潤組成。中間供應商的層次，采購信息資源的共享程度，直接決定了采購價格的高低，也決定了總成本并影響到利潤。
利潤在制造成本里。一個流程的優化可能給企業創造可觀的效益。例如，長安四工廠能提出在兩年內單臺制造成本降低60％的目標，就得益于工作流程的優化。
利潤在營銷成本里。汽車大集團銷售服務體系的運作情況，規模經營的效率，分子公司的布點，倉儲、運輸成本的科學計算以及廣告、維修費用的合理利用都直接影響著公司利潤。
做企業的根本目的就是追求利潤，其實，汽車企業的利潤就在我們身邊?！拔覀円蚬芾硪麧?，向跑冒滴漏要利潤。在我們生產經營的每一個環節，都要貫注節約意識，都要講求成本優先，只有這樣，我們才能在激烈的競爭中永遠保持成本領先?！惫鶎W武總結說。
降成本大有所為
在控制成本以提高利潤率方面，國內汽車企業還是大有可為的，國內各大汽車企業也正紛紛力降成本，以挽救利潤，加速發展。
上汽集團：成本分析跟蹤與生產管理相結合。降成本在上汽集團已經成為一個系統工程，“從某種意義上說，誰是成本的先行者，誰就是市
場的主導者”。為此，上汽集團宣傳部等部門特地將集團各企業的降成本方法集結成冊，供大家相互借鑒學習。上汽集團認為，成本的分析跟蹤一定要和生產管理相結合，才能收到事半功倍的效果。一流的成本分析跟蹤應該是全面的成本分析跟蹤，秉承全面介入、多元管理的原則，不僅對材料、人工、制造費用進行分析比較，還要對產品的包裝成本、運輸成本、儲存成本等營運成本進行計算、分析、跟蹤。上汽集團將降成本的方法具體劃分為五大類：系統降成本、科技降成本、采購降成本、管理降成本、全員降成本，讓降成本工作滲透到企業運營的每一個環節，落實到每一名員工身上。
北京現代：低成本下的高速擴張。北京現代的突飛猛進得益于利用產品的低價格迅速占領市場，擴大份額，而低價格的背后，是北京現代低成本的強力支撐。北京現代的低成本集中兩方面：第一，低廉的零部件成本；第二，低廉的物流成本。
北京現代董事長徐和誼承認，零部件成本的低廉使產品成本降低，這是北京現代在兩年內迅速盈利的主要原因之一。
北京現代產品成本究竟有多低廉呢？2003年前三個季度，零部件配套額約為60億人民幣，其中北京地區27家配套企業為53.2億，比重87％。
同一時期，北京現代實現銷售收入120.2億元，是零部件配套額的近一倍。徐和誼告訴記者，北京的27家零部件企業，與韓國現代有資產關系的是摩比斯和海斯克兩家，此外還有不少中韓合資企業，這些企業為北京現代在采購上提供了方便。
汽車成本包括車輛制造成本和企業運作成本，由于北京現代的27家零部件配套企業與其近在咫尺，其中又有多家與韓國現代有血緣關系，物流運輸費用忽略不計，就只剩下加工裝配費用。另一方面，北京現代的工廠幾乎是原封不動照搬韓國現代，包括設計能力30萬臺、已實現產能15萬臺的發動機工廠。因此不僅能保證產品整體質量，加工裝配費用也相當低廉。再加上從制造至銷售全過程中發生的各種費用，加起來也只占銷售收入的60％－70％，因此，2003年前三季度，在扣除利稅后，北京現代能夠實現18.6億元的高利潤就不足為奇了。
南北大眾：聯合起來降成本。20年來，大眾憑借在中國轎車市場的統治地位，憑借南北大眾兩個優秀的合資企業，憑借20年來高利潤率時代的雄厚積累，大眾在中國獲利最豐厚。但現在，降低成本以應對競爭，也成為大眾中國的重要任務之一。大眾公司表示，南北大眾到2005年底前將縮減4.1億歐元的采購成本。
為降低成本，大眾已與一汽、上汽設立新的合資工廠，生產發動機、變速廂等核心部件，以提高汽車零部件的本地化比例。另外，南北兩個大眾也已開始進行資源合作共享的工作。大眾中國董事長魏智博表示，很愿意看到兩家合資公司在技術層面上，如發動機、變速箱等的有意義整合。
一汽－大眾總經理秦煥明說，“成本是第一信號”，從去年開始，一汽－大眾對成本非常關注。在這個領域當中，第一大塊還是國產化的問題，怎么樣使國內的產量、工藝、技術達到，我們盡最大努力在國內制造；第二是在配套件這一塊，只要是和上海大眾能夠共用的，我們就兩家一起聯合采購；第三在投資上，一個零部件如果國內能夠制造就在國內，國內不行，在韓國、日本、中國臺灣等等，再不行才會在歐洲制造；第四，在整個費用上，通過費用指標的控制、降低，為大家樹立起成本的意識。2004年1到9月份，一汽－大眾現在總計降成本已經實現了18個億。包括國產化和采購，以及投資、費用。
秦煥明舉例說，一汽－大眾是中德合資企業，員工到德國出差比較多一些，以前大家都是坐漢莎航空飛機，現在公司規定都坐國航飛機，這樣一個往返至少省1700塊錢，而一年一汽－大眾到德國出差能夠達到幾百人次。
他還說，公司的人力成本與運行成本也需要控制，一汽－大眾的人力成本在汽車行業是比較高的，二廠將按照社會勞動力的平均價格招聘藍領工人，并將二廠的營運成本水平控制在相當一廠的大約60％。
東南汽車：全面推行成本削減工作。從2004年下半年開始，東南汽車開始全面推行成本削減工作，大到采購成本、廣宣成本、生產物料成本，小到水、電、汽油、公文用紙等，公司的方方面面、上上下下，都在圍繞著降低成本下功夫、做文章，絕大部分的員工也將成本觀念作為一種習慣，落實到日常工作的點點滴滴之中。在汽車行業競爭日趨激烈的情況下，開源節流是企業的生存之道，“開源”可能是企業少數部門的工作，但“節流”卻是企業每個員工都能夠參與的，聚沙成塔，集腋成裘，看似不起眼的小節約卻能夠為企業的大發展貢獻一份力量。
三種成本省不得
盡管成本觀念正變得前所未有地重要起來，但從汽車企業的長遠發展來講，三類成本省不得：
自主開發、技術投入成本省不得。自主開發能力的培養是對未來的投資，中國汽車業50年來最大的遺憾就在于缺乏自主開發能力，缺乏自主品牌。對于汽車企業來說，拿出巨資對自主開發進行投入，是一種巨大的風險，也不是一朝一夕就能夠見效果的。但如果沒有這種投入，沒有這種冒險，那么，我們的汽車企業就只能永遠為別人“打工”，永遠成為“附庸”。
無論是我們的汽車企業，還是我們的汽車企業高管，都應該拿出些對國家、社會、行業及自己企業的責任感，把目光放長遠些，在自主開發能力的培養上要舍得投資。
質量成本省不得。利潤直接體現了企業的經營效果，質量關系著企業的生存發展。成本與質量在企業經營中存在著一定的矛盾，但更多的是統一。成本實質上可以理解為企業所付出的代價，隨著汽車召回制的推行，質量成本將成為產品成本的重要組成，忽視質量會使企業付出高昂的代價。在國外工業生產中，目前流行一種所謂“1：10：100”的成本法則。就是說，假如在生產前發現一項缺陷而予以改正，只需花一元錢，如果此缺陷在生產線上發現，則需要花10倍的錢來改正；如果此缺陷在市場上被消費者發現，則需花上100倍、1000倍的代價。
“車價降低但汽車質量絕對不能降低”，一些汽車企業在降價的同時，在材料使用上也以次充好，偷工減料，這樣做絕對是種目光短淺的行為，最終會砸了企業的信譽與招牌，屆時，損失就無法估量了。
人力成本省不得。低廉的勞動力成本是在國內汽車企業的最大優勢之一，但這個優勢能夠維持多久，卻實在是個疑問。
可以這么說，在今后的一定時期內，依靠低廉的勞動力價格來降低企業的整體成本，是可行的，也是可靠的；但從長遠來看，從發展趨勢上來看，中國的勞動力價格將會逐漸上升，人力成本優勢將不如以往。
降低人力成本的另一個捷徑就是裁員，這一招在世界各國被廣泛采用，可以取得立竿見影的效果，但需要提醒國內汽車企業的是，考慮到中國員工觀念與情感的因素，“裁員”招數應該慎用。中國的工人長久以來是以“單位人”而不是以“社會人”的姿態存在的，因此，員工對單位有種依附感，如果企業裁員，被裁掉的人心懷不滿，留下的人也人心渙散，那樣，一個企業的“人氣”很快就散掉了，企業領導本想重整河山，卻往往弄成個“落花流水春去也”的難堪局面。
因此，中國的汽車企業不能把目前低廉的人力成本當成獲取利潤的“不二法寶”，更應該從公司整體運營成本上下工夫，把采購、管理、物流等各種成本都精密控制，做個“豐田式”的企業。