北京時間2月9日消息，日立宣布，2010年4月1日將更換社長。現代表執行董事、執行副社長、負責電力及電機等業務的中西宏明將就任代表執行董事、執行社長。日立金屬社長持田農夫男將兼任日立制作所代表執行董事、執行副社長。日立麥克賽爾代表執行董事、執行社長兼法人代表角田義人將兼任日立制作所負責電池業務的執行專務，以及電動力應用統括推進本部長。
即將就任新社長的中西宏明與現任社長、將在4月份以后退居法人代表、代表執行董事、執行董事長的川村隆在記者招待會上發言，主要內容如下。
川村：2009年4月以后日立一直在推進的集團構造改革的速度將加快，以鞏固改革的實施能力。2009年，公司對多項存在問題的業務實施了構造改革，諸如將上市子公司變為全資子公司，通過瑞薩科技與NEC電子的合并對集團公司進行重組，并發行新股以強化財務基礎等，力求重振陷入嚴峻局面的整個日立集團，并確立實現增長的經營基礎。
2009年為了擺脫危急狀態，日立的經營一直為“守大于攻，即攻40守60”態勢。今后則打算轉換為“攻大于守，即攻60守40”的方針。
在社會及經濟正在發生巨大變化的情況下，日立希望能捕捉戰機，迅速、穩步推進這一戰略。今后的目標是在以增長迅速的新興市場國家為主推進當地化的同時，以社會創新業務為中心實現全球性增長。為了實現這一目標，將加強與海內外合作企業的關系，充分利用以往成功事例的成果。在日本國內優先向先進醫療、新能源、節能等“21世紀型新業務”分配經營資源，培育增長業務。
任命中西為新社長是因為他有廣泛領域的業務經驗，特別是他擔任過歐美地區的經營負責人，還擴大了中國及中近東的業務，在全球業務方面業績突出。他重建日立全球存儲科技（日立GST）的才干受到好評。而且，通過他在英國擔任日立（歐洲）社長期間的努力，日立在英國的鐵道業務也開花結果。
鑒于其在電力業務等社會基礎設施業務，以及硬盤及計算機等信息通信業務兩方面的業績，中西被認為是擴大日立集團一直致力的電力電氣與信息通信融合業務的最佳人選。
我們相信，充分利用上述經驗，中西一定會擴大日立集團今后實現飛躍所不可或缺的全球業務。2010年度（2010年4月～2011年3月）正值日立制作所創立100周年。在這一年，扭虧為盈自不必說，更重要的是希望中川成為日立新航程的舵手。
將海外銷售比例提高至60％
中西：現在日立集團正在致力于（1）以信息通信與電力電機的融合擴大社會創新業務；（2）蛻變為真正的全球企業；（3）為創造環境價值做出貢獻。在2009年推進的舉措中，我們獲得了充分信心，堅信日立必定會實現蛻變。
雖然目前業務環境仍然嚴峻，且日立集團還存在必須要解決的課題，但是，日立集團的技術、產品及服務已在全球各地獲得成功，贏得了客戶的信任。
今后打算進一步擴大這一基礎，使日立集團的海外銷售額比例從目前的約40％擴大到50％，甚至60％。為了達到這一目標，必須要提高海外問題的解決能力，關鍵是要加強團隊力量。成功的鑰匙就在業務現場。對于全球業務上的問題，只擺在桌面上是不能解決的，必須要深入現場作全盤考慮。向全球各地派出最好的團隊，拿出最好的解決方案，我認為日立只有這樣未來才能取得成功。
日立集團創造的價值必須以高品質和高可靠性為基礎。日立GST的業績回復也是立足于品質和可靠性。今后日立集團要以利用優秀人才展開協同作戰以及實現穩定品質的產品制造力為出發點。我們堅信，通過“充分利用人力資源和技術”，技術便可為社會做出貢獻，并最終滿足股東們的要求。
首先要“止血”
就任社長后，將采取哪些具體措施？
中西：將在全球不斷擴展電力電機與信息通信相融合的社會創新業務。之所以要跟以前一樣強調這些話，原因是隨著電力業務環境發生變化，原來那種只銷售技術及設備的做法已經行不通，必須要使服務等向多樣化發展，今后作為社長但愿能夠起到強大的主導作用。
是否還會對眾多集團旗下企業進行精簡、整合？
中西：近一年來所實施的措施今后還將繼續推進。
雖然貴公司一直強調將強化社會基礎設施業務，但目前的狀況十分嚴峻，比如在中東錯失核電站訂單。今后將如何發揮競爭力？
中西：日立集團擁有技術實力，能夠制造出客戶所需要的設備。但是，要想連同經營方法及服務在內一起推向全球，就需要采取多方位的戰略。尤其是在新興市場國家，有時客戶的準備工作不如發達國家那樣完善，這時就要努力采取多方面的措施。
（您就任只有一年）這時更換社長的原因是？
川村：2009年受命擔任董事長兼社長時，公司純利潤處于連續3財年虧損的狀態。2009年2～3月以后，經濟又出現了世界性恐慌的持續下滑，因此首先需要“止血”。在這種情況下，首先要考慮通過一人身兼董事長和社長兩職來迅速做出決斷。我認為此次公布的2009財年前三季度（4～12月）的業績已經顯示出了一定的成果。
今后，日立集團會有很多轉守為攻的項目。其中涉及為擴大中近東業務打基礎，以及在國內就面向21世紀業務的眾多技術開發進行談判等事宜，一人兼任董事長和社長，損失的機會會越來越多。比如，在遇到海外談判的日期與國內的行政會晤撞車時就無法分身。由于目前即將進入轉守為攻的時期，因此打算由兩人分擔社長與董事長的工作。
如果現在未實現“止血”的話，也許仍會在一段時間內繼續一人兼任董事長和社長的狀態。
社長和董事長的工作如何分工？
川村：日常業務由社長負責，而董事長主要決定長期項目。比如，涉及日本國內的官民合作等長期內容由董事長來分擔。打算像普通日本企業那樣進行董事長和社長的分工。
日立制作所的法人代表增加了日立麥克賽爾的角田及日立金屬的持田。目的是什么？
川村：由關聯公司董事就任日立制作所董事的情況以前只有一例。當時是為了實現集團旗下企業間的緊密合作。而此次持田承擔的是決定日立制作所最終決議的角色，與以前完全不同。
角田將在擔任日立麥克賽爾社長的同時負責日立制作所的電池業務。任務涉及從技術開發到業務，從便攜終端用小型產品到大型產品的廣泛范圍，位置十分重要。日立麥克賽爾的電池已向消費領域累計供貨6億塊，向汽車領域累計供貨90萬塊，并一直保持著無一例事故的可靠性，今后希望以此為基礎，引領電池業務向美國汽車領域等大幅擴展。
是否對社會基礎設施與信息通信相融合的業務充滿了信心？
中西：目前既擅長電力、電機，又擅長控制的企業幾乎不存在。今后打算憑借出色的電力控制，提出高環保、高經濟性的綜合運用方案，使業務不斷擴大。這樣的業務機會不僅廣泛存在于電力、水及空氣等方面，而且還存在于農業等領域。這是一項充滿夢想的工作，為此我今后的任務是，要為此建立與原來完全不同的業務機制。
沖破“日本存在高成本體質瓶頸”的定論
日立集團雖然擁有巨大的潛力，但這一潛力并未徹底發揮出來，而且高可靠性的背后卻缺乏成本競爭力。這些問題如何解決？
中西：比如，作為對策之一，在組織上于2009年10月成立了“信息及通信系統公司”，開始了控制與系統、電子與設備的橫向融合。
在成本競爭力方面，為了在與韓國及中國企業的殘酷競爭中勝出，正在采取措施以擺脫“日本存在高成本體質瓶頸”的普遍看法。而在可靠性方面，也在力求融合從構筑到服務等各種要素，努力確立新的可靠性。
以轉守為攻為目的更換社長是否意味著日立已經走出危機，“重返常態”？
川村：我并不認為危機已經過去。2009財年第四季度（2010年1～3月）和2010財年第一季度（4～6月）的情況仍然相當嚴峻。目前政策利好的因素較大，還不能輕下斷言。但已經擺脫了像2009年2～4月那樣“流血不止”的狀態。
中西表示“將加快改革速度”，而目前最應改革的地方以及改革速度遲緩的原因是什么？
中西：我認為，以前分工廠導入業務部門制度的做法出現了一些相反的效果。需要采取包括組織在內的綜合手段。雖然2009年采取了多項措施，但這些措施并非萬全之策。我想重要的是要在接近一線之處發揮領導作用。
川村表示“將像普通日本企業那樣進行社長和董事長的分工”。最近，一些日本大型企業出現了由董事長全面掌控經營的例子，是指這樣的經營體制嗎？
川村：在日立制作所，社長負責討論最重要的議題的經營會議，并且最后的決定也是由社長作出。
打算將日立制所打造成什么樣的企業？
中西：目標是成為能夠充分利用人才和技術的企業。這就是日立最大的價值，我本身就是這樣鍛煉出來的。今后將鍛煉技術人才，以培育出來的人才、技術、產品和服務來取勝。打算將企業最終打造成一個嶄新的鍛煉場所。
豐田汽車接連出現質量問題。日立作為與該公司一樣代表著日本的制造企業，在制造趨于全球化的情況下，將如可保持產品質量和可靠性？
中西：日立集團一貫重視質量問題。不過，即便如此我們還是從大約5年前開始出現了質量問題，這讓我們深感對質量及可靠性的挑戰是永無止境的。我們的立足點是從初期開發階段到設計、乃至采購的部件，都徹底貫徹“對質量精益求精”的努力。并打算今后將這一日立文化推向全球。
社會創新業務的強化會使日立GST的定位會發生變化嗎？
中西：硬盤是一種部件，與社會基礎設施的創新沒有直接關系，存在這種想法是可以理解的。
日立集團一直在致力于存儲器業務，希望擁有強大的硬件產品。目前，我們的高端存儲器一直保持著優勢地位。今后，硬盤在安全等領域的構件用途有望擴大，作為存儲器業務的一部分，硬盤仍是一項充滿樂趣的業務。而且，日立GST也不是持續虧損的狀況。