覺醒，99%靠千刀萬剮。
文 | 華商韜略 耿康祁
在福布斯中國最近3年的中國最佳CEO評選中，只有三家公司的CEO，依靠穩定的綜合評分成功連莊，其中兩人是比亞迪董事長王傳福、寧德時代董事長曾毓群，另一人是：
匯川技術董事長朱興明。
【小華為】
4月以來，新能源汽車的火熱再上層樓。憑借鎖單突破10萬，小米汽車也是出道即巔峰。
但人紅是非多，雷軍在發布會上一句自研了刷新業內天花板的超級電機，就被網友質疑，“小米又要重新定義自研了，難道不是貼牌貨嗎？”
百口莫辯之際，一家名為匯川技術的公司站出來：“小米超級電機V6s是匯川與小米聯合研發，但小米超級電機V8s是小米全自研的”。
一句話，證明了小米，也讓匯川技術這家素來隱藏在幕后的公司，難得一見地走向了前臺。
新能源汽車向來有動力電池、電機和電控的“大三電”之說，其在整車造價成本中占一半之多，且技術高低直接關系造車優劣，也是國內企業和外資品牌角力最激烈的領域。
而匯川技術2016年成立的匯川聯合動力，短短幾年就在“大三電”領域殺出了一片天。
除了在電機和電驅系統等方面，深度綁定廣汽埃安、小米汽車、理想、小鵬等新能源汽車巨頭；在電控市場上，根據NE時代統計，2023年匯川聯合動力以84.8萬出貨、10.2%市占率力壓特斯拉、緊追比亞迪，位居國內電控企業第二，在第三方供應商中排名第一。
憑借領先的勢力，匯川技術新能源板塊收入，也由2010年的0.1億元激增至2023年約94億元，占其2023年總營收的約三分之一。
這家公眾知名度不高但卻依靠打破外資壟斷迅猛發展，并至今擁有超過1600億市值的隱形冠軍，不但是中國工控龍頭企業，而且有著工控界“小華為”之譽。
創業于2003年的匯川技術，其創始團隊便是血統純正的華為軍團。19位發起人中16人有華為背景；9名董事會成員里，有4名華為前員工，創始人朱興明，則擔任過華為產品總監。
中國的世界制造大國是由無數條工業制造生產線托舉而成，每一條生產線后面都有一個“大腦”，還有很多“胳膊”“腿”等核心零部件在做支撐。
匯川就是為生產線提供“大腦”“胳膊”“腿”的核心供應商，其研發、生產和銷售的伺服系統、低壓變頻器和中高壓變頻器、電機等通用自動化產品，橫跨電梯、紡織、3C制造、光伏、新能源汽車等諸多產業，擊敗西門子、三菱等外資巨頭，穩居國內王者。
包括榮登國資委“2022年度十大國之重器”的全球首臺16MW大功率風電機組、中石油萬米深地川科1井等“超級工程”背后，也都有匯川身影。
更令人羨慕的，是匯川驚人的業績表現。
2010年上市以來，匯川技術營收和利潤增長復合率均在50%以上，遠超同業上市公司。2023年，匯川營收達304.2億元，同比增長32.21%；凈利潤達40.71億元，同比增長20.12%。
東方財富Choice數據顯示，僅2023年匯川接待機構總量就達到3099家次，堪稱最受關注的A股明星企業。
在一個專業領域，做大做強并不容易。但從變頻器到通用自動化，再到新能源和軌道交通，匯川每一次多元化擴張和跨界，都做成了行業頂級專家，也每一步都能緊跟浪潮、掌控先機。
【棄子】
2001年，華為在CDMA和小靈通業務上，遭遇雙重失利。任正非發表《華為的冬天》，轉讓和剝離非核心業務，成為度過寒冬的生存戰略。
加入華為不到4年的朱興明，也隨著所在華為全資子公司安圣電氣被售賣給艾默生，打包走人。不過外資財大氣粗，并購費就花了7.5億美元，安圣高管也都拿到百萬補償金。
但不少因此出走的華為理工男，卻對做跨國500強高管沒太大興趣。告別華為之后，他們紛紛出走創業，成為后來A股上市公司里大名鼎鼎的“華為—艾默生系”。
朱興明就是其中的典型。他不但不想做外資高管，還想跟外資好好打上一場。
當年，安圣的業務之一就是廣泛用于紡機、冶金、油氣等行業的變頻器市場，但長期以來，這個市場都是富士、三菱等日系品牌及ABB、西門子等歐美系品牌的天下。
朱興明不服這口氣，決心改變現實，而且一開始就想出了差異化競爭的策略。
他曾打比方說，“西方人思維與他們的飲食文化相似，面包、肉類、甜點是一個個標準化模塊。工業產品中，每個部件也被打造成標準化模塊，挨個付費，高靈活性意味著高成本。”
但在中國，“國人要把各種食材混合烹制再打包售賣；產品上，國人也喜談整體，偏好‘買一送一’和‘提質不提價’。”
匯川的產品戰略，因此清晰。“我們能否把西方先進的工業生產模式與中國偏好的低成本解決方案相結合，形成一種集靈巧性與低成本為一體的模式？”
隨之，匯川技術誕生了基于“專機”的解決方案——在通用、模塊化產品基礎上，針對特定行業的特殊需求，開發集控制與驅動于一體的“非標模式”產品。
對率先進軍哪一行業，朱興明也有自己的洞察。
2002年5月，土地“招拍掛制度”正式出臺，中國房地產行業走熱。一座座高樓大廈拔地而起，但做配套的國內電梯企業干的都是零配件組裝。
朱興明發現了大展身手的機會，“電梯行業不破不立，匯川必須先破后立！我們要做為各路俠客，量身打造神兵利器的鑄劍大師。”
于是，匯川從矢量變頻切入，推出電梯一體化控制器。這種一體化方案，將調試工作大大簡化，讓設備現場安裝工期縮短了一半，剛好精準解決了客戶痛點，結果一炮而紅。
到2008年，匯川電梯一體化控制器業務，已位居國產品牌第一。2010年，匯川在深交所創業板上市。招股書顯示，賣給電梯設備商的一體化產品毛利率高達64.6%，足見其王者地位。
不過，朱興明卻有一些苦悶。因為從2006年開始，他就提出“工業自動化的天在變，單一變頻器業務未來很難發展。伺服系統，才是未來自動化最核心的產品。”
但2009年匯川開發了伺服后，推廣的卻很差，基本上拿出去10個現場測試能被退回7個。
公司上市后，朱興明開始再次向伺服系統沖刺，“一流專家做不成，那就找世界一流專家。”他親自去歐洲找到了國際頂級專家，最終做出了接近甚至超過國際一流的伺服產品。
而且，經此一役，匯川還形成了發展自己的三大法寶：
國際專家+國內專家+國內供應鏈。
此后，匯川又將電梯行業的經驗和模式，復制到紡織、空壓機等行業，不斷實現著國產進口替代，也不斷將中國工控推向新高。
朱興明說，為了生存，創業公司要堅持以小搏大的常識。而一旦過了生存階段，企業就要思考另外一種方式，叫做以大搏大。
2016年，突破300多億市值的匯川，開始以大搏更大，大膽跨界到新能源電控領域。即便公司在2019年因持續投入而無回報跌至利潤和股價的雙低點，朱興明也是咬定目標不放松：
“只要匯川不被ST，就一定將汽車業務干到底！”
如此執拗的背后，是朱興明對匯川如何成為一家大公司的清晰眼光：只有大行業才能造就大企業。汽車是萬億級市場，新能源汽車更是歷史機遇，匯川必須竭盡全力抓住。
更重要的是，“汽車業務不僅是匯川實現‘以大搏更大’的關鍵一步，也是我們重要的試驗田，是匯川能力成長和成熟的標志。”
也正是因為扛住了市場和資本壓力，持續以高研發投入布局新能源電控，如今的匯川才培育出新的增長極，并隨著新能源浪潮持續獲得更大的回報。
【狂熱布道】
如果說匯川是“小華為”，那朱興明則可以說是有點“小任正非”的意思。
他和任正非一樣，對產業經濟、科技創新、企業經營發展富有思考和洞見，而且都是公司內部的狂熱布道者，任正非喜歡在內部發表文章、演講，朱興明也是一樣。
2023年12月23日，匯川技術二十周年慶典上，他就以超20000字的長文，從企業經驗、教訓到戰略轉變、組織人才培養，再到企業家發心、公司文化等對匯川20年發展進行“史詩級復盤”。
不同的是，朱興明也相對熱衷參與外部活動，甚至對外分享和布道。他是深圳華容商會會長，也曾被邀成為講師，毫無保留地與大家分享企業經營的點滴。
他對西方戰略學、管理學思想，如饑似渴地學習，對王陽明、稻盛和夫頂禮膜拜。但最佩服的老師，還是華為，還是任正非。
“任總經常教導我們說，華為就是要打造一套不依賴于生命體的管理體系。用土話講，就是‘鐵打的營盤流水的兵’。任何一家公司依靠體系，都能做出與眾不同的貢獻和業績。”
因此，華為有用一張紙把一個企業、產品等講清楚的“一指禪”方法論。匯川則有“一戰略”，即從戰略、組織到業務、人才選拔的推進，都遵循步步為營、簡化統一的“熵減”邏輯，并且以此打造自己的管理體系。
體系化的好處，首先是標準、規范，然后是高效。比如華為全世界的訂單從信息到產線，只需要17分鐘。匯川以前是48個小時，現在能做到1個多小時。
為讓自己的管理和思想不落后，朱興明還長期保持兩個習慣：見高人、理大事。
他自述，每個月必須見8位優秀企業家。不是為了做訂單，而是去向客戶了解行業和企業動態，學習中國高端企業家的格局。這就像頭頂的“兩根天線”，決定著匯川變革的方向。
朱興明還發現，匯川命運總是與GDP曲線、人口能源結構轉變等時代要素同頻共振，更與房地產政策、雙碳戰略等大事件息息相關。
因而，每發生一件大事，他都要寫一篇文章，研究對匯川經營的影響。并形成了，匯川從看客戶到看宏觀的層級升維，而且總結出一套“五看三定”的思考大法：五看即包括看行業、看市場、看客戶、看競爭、看自己，然后輸出戰略機會點；“三定”即定戰略控制點、定目標和定策略。
匯川始終能夠跟隨產業浪潮，甚至不浪費 “危機”，很大程度上就是得益于“理大事”。
2008年金融危機爆發時，朱興明大膽提出：加大研發，加大市場拓展；2012年亞洲金融風暴時，匯川又采用了逆向操作。結果取得的效益，比平常要高五到十倍。
疫情危機下，匯川更以“降成本、保業績、強供給、抓機會、練內功、期未來”的18字方針，實現了三年間業績逆勢翻倍增長。
相信體系的朱興明，也相信英雄。他認為，體系只能解決90%的問題，公司一定要有一批“偏執狂”，敢于捅破天、扎透地，去進行體系優化和變革。
“一個公司如果沒有偏執狂，這個公司一定不成功。”
華為有盛傳的“狼性文化”，匯川則強調“偏執精神”，一旦選擇了一個行業，就會一個勁地“砸”，并持之以恒。一年、兩年、五年、八年，直到干成為止。
當然，朱興明也并非一帆風順。公司成立初期，他曾面臨骨干出走的挑戰，2016年決定進軍新能源汽車的背后，也有他貿然放棄已是行業第二的光伏逆變器的戰略失策。
但他面對這些，都是坦誠加坦然，甚至對災難也都抱著禮物的心態。
“一個人的覺醒，1%靠別人提醒，99%靠千刀萬剮。”
這是稻盛和夫的一句話，朱興明將其視為面對困難的座右銘。
【參考資料】
[1]《匯川技術20周年主題演講：突圍之道——時代、價值、人文》 匯川技術公眾號[2]《從奴隸到將軍：工控“小華為”的三場戰事》 機器之能[3]《朱興明：企業家要革三個命》 深圳華容商會
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原文標題 : 被華為賣掉后，他干出一個“小華為”
