南北車整合需解決兩大“痛點”
南北車合并的歷程不可能是一帆風(fēng)順的，在整合過程中存在著資源與管理方面的諸多“痛點”。
首先是資源整合“痛點”。南北車分家之后，生產(chǎn)能力的重復(fù)建設(shè)問題日漸凸顯，而這也成為南北車合并障礙的一個縮影——重復(fù)的資源如何處置?
把一撥人分到兩個地方容易，要想把兩撥人合在一起就困難了?；鶎由a(chǎn)人員預(yù)計將維持現(xiàn)狀，畢竟產(chǎn)能不會做出太大調(diào)整，但對于集團領(lǐng)導(dǎo)層的安置則更顯敏感和棘手。
南北車目前在運營狀況、盈利能力、技術(shù)水平上幾無差別，是非常同質(zhì)化的兩大企業(yè)，而機車列車生產(chǎn)本應(yīng)是一個組裝流程，但南北車都開發(fā)建設(shè)了一整套覆蓋上下游的產(chǎn)業(yè)鏈，這些資源在合并之后必將成為冗余產(chǎn)能，如何實現(xiàn)真正合二為一是一個大“痛點”。
其次是管理整合“痛點”。雖然中國南車和中國北車是“同根生”，但二者已經(jīng)分離了15年，其在各自的發(fā)展過程中，形成了自身獨特的企業(yè)管理風(fēng)格、企業(yè)文化等，因此在二者的整合過程中，管理機制與文化融合又是其一大“痛點”。
在仁達方略所操作的企業(yè)合并管理整合項目中發(fā)現(xiàn)：企業(yè)合并后的管理與文化整合難度要遠遠高于其他方面的整合難度，因企業(yè)合并后管理整合不到位而破產(chǎn)的企業(yè)比比皆是。
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