作為國內裝備制造大體量企業之一的三一集團，在近來的產業多元化布局中，與國內IT業領軍企業———聯想控股有著異曲同工的謀篇。只不過，三一選擇的方向并非白酒業，而是被業界人士認為同屬于能賺“快錢”的領域——房地產。

公開報道資料顯示，自9月中旬斥資4億元收購孔府家酒之后，聯想控股近日又宣布完成了對湖南武陵酒的全資收購。加之收購擁有“板城燒”的河北乾隆酒業，為發展白酒業，聯想控股總投入已逾20億元。顯然，聯想是在玩真的。

而隨著主業機械制造的強力擴張，三一在全國多個城市布局興建工業園，截至2008年，三一工業園總面積已達1.66萬畝。此外，三一通過涉足風電產業，還獲得了吉林、江蘇、河北等地占地數千畝的風電產業園項目。在一般情況下，與地方政府合作建園所獲得的土地，成本都非常低，且會有一系列財政稅收優惠。這對于其進入房地業而言，無疑是擁有了一種先天優勢。

據報道，三一重工旗下的房地產企業上海竹勝園地產有限公司9月8日與晉愉地產有限公司簽訂戰略合作框架協議，正式進軍重慶地產。竹勝園湖南區域總經理助理龔晟透露，目前，三一重工為發展房地產業，已在全國設立了三個區域中心，分別是上海、遼寧沈陽和湖南長沙。而其長三角、長株潭、遼沈三大區域房地產開發已全面啟動。

事實上，無論是聯想控股還是三一重工，涉及“抓快錢”的多元化布局，都無例外地受到業界人士的各種評論或質疑。但是面對淡靜的市場，還有什么比現金流、利潤、新的業務增長點更能吸引有投資自主權的企業呢？畢竟，在目前環境下，發展消費類和服務類產業所需要的條件，比發展高新技術產業所需要的條件更容易得到滿足，所承擔的風險也相對要小得多，應該算是一種性價比上更經濟的選擇。

“過冬”或為第一要務

作為一個效益優先的企業，以當下的社會機理，如果要在裝備制造領域的多板塊實現高端突破和進入房地產“賺快錢”之間進行選擇的話，三一選擇后者應該算是明智之舉。因為，也只有在嚴冬季節生存下來，談論將來在裝備制造產業的抱負才是有意義的。

今年以來，受全球經濟持續走軟，國內投資不振，經濟增速下滑的影響，工程機械市場遭遇了近年來罕見的“冰封季”。作為國內工程機械行業的龍頭企業，三一重工今年上半年混凝土機械銷售171.44億元，同比增長8.21%，占主營業務收入的56.0%，依然保持銷售規模和盈利能力的行業領先地位，可謂是逆勢增長。不過，中國汽車技術研究中心最近提供的數據顯示，作為三一重工主營業務之一的混凝土泵車9月出廠量劇降至15臺，降幅環比高達94%，因此可能導致三一重工主營業務收入出現劇烈下滑。在國內市場遭遇“權貴資本”的無情打壓，在國外風電項目收購受挫，加之年內在H股發行計劃的擱淺，“行賄門”、“裁員門”接連不斷，一向給人順風滿帆印象的三一，近期似乎的確顯得流年不利。面對近期市場圍繞三一重工應收賬款激增、現金流吃緊等質疑不斷的局面，三一重工高管的解釋與回應也顯得頗費周章。

由于信息不對稱，目前圍繞三一的各種版本數據的真實性難以考證。但從三一重工上市公告中的確能夠感受到其步履的滯重。

中報顯示，三一重工上半年營業收入為317.6億元，同比增長4.6%；凈利潤51.6億元，同比下降13.1%。而在這一升一降的背后，是公司截至上半年末銀行借款總額達273億元，比年初的179.4億元大幅上升52%。與之同步，今年上半年，該公司財務費用快速上升，從去年同期的1.59億元猛升至8.17億元。在銀行借款飆升的同時，三一重工的應收賬款與存貨也出現大幅增長。公司應收賬款從年初的113億元猛增至229億元，翻了一倍；存貨從年初的81億元上升至102億元，升幅達26%。而安信證券的研究報告顯示：三一重工各產品線的贏利能力也出現不同程度的下降，混凝土機械、挖掘機、履帶起重機、樁工機械業務毛利率分別下降1.4、1.4、4.5和9個百分點，導致公司綜合毛利率下降2.6個百分點。

在國內傳統周期性行業快速萎縮狀況短期內難以扭轉的背景下，房地產對于急需尋找新的利潤增長點的三一重工而言，應該算得上是最善的選擇了。尤其是當企業自己設定的增長目標高到了一種“病態”程度時。

有觀點認為，三一重工涉足房地產是被動之舉，只是為了尋找新的贏利增長點。而湖南省房地產業協會首席經濟學家王義高則認為：三一是打算依靠目前尚好的現金流進入地產市場，以實現戰略轉型。

事實上，就像聯想控股進入白酒業遭到“不務正業”、“不思進取賺快錢”、“高科技企業投資白酒這種經營管理模式落后的產業有點可惜”等質疑一樣，三一進入房地產業同樣也沒有擺脫“陰謀論”的詬病。“無論是進軍風電領域，還是大量擴建工業園，可能都只是三一的一個考慮，其另一個目的可能是低價圈地。”方正證券某研究員指出。

必須指出，無論如何，三一應該算是一個效益優先的企業。以當下的社會機理，如果要在裝備制造領域的多板塊實現高端突破和進入房地產“賺快錢”之間進行選擇的話，三一選擇后者應該算是明智之舉。因為，也只有在嚴冬季節生存下來，談論將來在裝備制造產業的抱負才是有意義的。聯想選擇進入白酒業大概也是同理吧。

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一家之言 服務制勝的時代

賣一個機械產品，現在僅僅介紹性價比夠嗎？過去或許可行，但現在特別是賣工程機械產品，這顯然不足以打動消費者。

在歐美國家企業的眼里，“中國制造”一直有一個奇怪的現象，其品質不是最好的，價格也不是最低的，但它往往能有比較大的市場占有率。這種奇怪現象在工程機械行業也有例子可循。

以挖掘機的市場變化來說。僅僅五年前，我國挖掘機市場還幾乎被歐美、日系、韓系等外資品牌所壟斷。但目前，國內挖掘機市場上，民族品牌占據了半壁江山。

不可否認的是，時至今日，論產品質量，中國企業生產的挖掘機與國外先進品牌相比，仍有一定差距。

那中國企業又是如何贏得市場的呢？答案只有一個，那就是靠服務。中國一些工程機械企業能在比歐美、日系、韓系企業落后的情況下立足，很大一部分原因得益于自身具備的良好售后服務能力。

我們先不探討工程機械無門檻服務帶來的負面效應，僅僅從服務的形式而論，中國工程機械行業已經做出了各種探索。

今年10月，徐工集團發起第二季起重機價值提升工程，在2011年第一季圍繞“為客戶創造價值”這個核心主題的基礎上，新推出起重機專家“六項品牌增值計劃”。

在此之前，三一重工也開展了“見證品質一生無憂——2012年攪拌車增值服務行動”，該活動以“消除故障隱患、解決遺留問題、提高客戶滿意度”為目的，通過“核心部件檢修、遺留問題清理、操作保養培訓”等項目為客戶節省攪拌車運營成本，以務實的行動踐行“一生無憂”服務承諾。

據悉，此次增值服務活動，三一還攜手濰柴、日野、協眾等零部件配套廠家共同參與，這也是三一重工泵送事業部首次以單個產品開展的大型增值服務活動。

中聯重科則別出心裁，于2012年7月份，由其混凝土機械公司策劃舉辦了“暢游香港與你同行”VIP客戶子女體驗式雙語夏令營活動，以此作為對客戶的感恩回饋，這也可算得上是一種另類服務。

目前，低首付、融資租賃等在工程機械行業已成為“行規”，可以說現在上規模的企業都在此基礎上，有針對性地做出了適合企業的各種嘗試。當然有些做法也引發了業界爭議。但從另一層面來說，這些嘗試使得行業在后市場上贏得了先機。

比如現在一些工程機械企業提出的“零”服務時間和終身免工時概念正引起業內一片嘩然。作為用戶，當然是又多了一個選擇的衡量指標，但業內專家認為，國內“超長”服務期的出現，作為一種營銷方式，事實上只是在時間上做了延長，并沒有在實質上提升設備售后服務的質量，相反大大增加了企業的維修成本、人工成本，長此以往會使市場陷入新一輪惡性競爭，阻礙產品和服務質量的提高。

但不得不說的是，工程機械行業能在如此短時間內，迅速擴大民族品牌產品的市場占有率，這與企業快速反應以及多變的營銷策略不無關系，這點或許更值得其他機械行業同仁學習和借鑒。

這個時候，或許我們還需要問一下，額外的服務從哪里來，往哪里去？從哪里來，我個人認為，還是要從企業自身的資源搭配出發。一些企業傾向于根據“圓桶”理論找出自身的最短板不上，是個辦法，但絕不是最優方案。或許“火上澆油”，把優勢再加以放大，徹底拉開與競爭對手的差距，才是在當今市場下的制勝之道。這也可以解釋為什么徐工集團會選擇在起重機領域進行服務理念的重磅出擊。

往哪里去？這個毫無疑問是幫客戶解決燃眉之急以及掃除未來隱患。比如零首付當時的用意就是要幫助那些缺資金又想通過購機致富的人。

如何根據自己的企業特性，調節預算做出合適的服務增項是一門藝術，但如果你目前還沒有具體的想法，那么最保險的是先準備好大家都已經能做到的，即所謂的行業共識性服務，畢竟即便不能出類拔萃，也要滿足基本需求，不是嗎？

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“跨越式發展”的困惑

核心提示：在創新能力仍然稀缺、機制問題幾乎無解的情況下，那些所謂“跨越式發展”的內質難免空洞乏味。對于三一而言，“跨越式發展”或許只是受益于投資驅動型經濟而體現在數據上的統計罷了

現實中，“跨越式發展”是許多企業在自我標榜中偏好的詞匯。而提出“大躍進”式的規劃目標，有時容易讓人產生企業之不嚴謹似乎比地方政府更甚。但所有這些都不能改變目前國內裝備制造產業構成處于全球中低端的現實。事實上，在創新能力仍然稀缺、機制問題幾乎無解的情況下，那些所謂“跨越式發展”的內質難免空洞乏味，或許只是受益于投資驅動型經濟而體現在數據上的統計罷了。應該說，在產業層面，尤其是技術范疇上實現“跨越式發展”談何容易。

投資強度大、技術密集、投入風險高、回報周期長是裝備制造產業的基本特征，而產業的高端部分更是如此。這也是高端裝備制造在全球范圍內都是一種稀缺資源的重要原因。沒有國家意志的長期與有效體現，沒有執著的追求和積淀，沒有制度的保障，這種能力事實上是難以形成的。而且，這與企業層面的努力與否沒有必然聯系。

顯而易見，目前國內裝備制造企業在做大做強過程中，更多的是采取激進、冒險的外延式擴張，出于對做大的迷戀與操作上的便捷，總是習慣把精力過多地關注于速度和規模，缺乏對發展質量及效率的講究。當然，在GDP就是一切的大環境下，超凡脫俗的企業無疑屬于基因變異。不過，盡管為盲目擴張而付出高昂代價甚至是被收入“敗局”案例的企業不勝枚舉，但在條件不變的前提下，這種發展模式或仍將成為企業的主流性選擇。

事實上，作為投資驅動型經濟的最大受益者之一，三一在各種大型工程“大干快上”的發展過程中，迅速崛起，以500多億元的銷售額在國內工程機械行業傲視群雄。但這樣的成績與三一“十二五”末要實現銷售產值3500億元的目標尚有巨大差距，盡管，沒有多少人知道制訂這一目標的基本依據所在。

顯然，在充分競爭的工程機械行業，任何企業都無力形成產業層面的技術壟斷進而達到對市場的壟斷。而要突破在工程機械產業的“天花板”效應，在裝備領域以及其他產業領域進行橫向擴張就成為“做大”的惟一途徑，盡管，這同樣富于投資驅動型的色彩。于是，在國內目前仍有大量進口的行業以及認為未來有增長潛力的行業，諸如風電、精密機床、海工裝備、礦山機械等，三一陸續布局。

如果說，三一重裝由于抓住了煤炭行業進行裝備改造升級的契機，對接市場，在幾年內迅速發展成為三一集團第二大業務板塊的話，那么，三一在其他業務板塊的收效還有待觀察。

不過，從三一集團進入機床板塊曾嘗試以收購沈陽機床為“跳板”一事，似乎可以看出，其具體訴求并非像看上去在做產業那么簡單。應該說，多元化并非單純的追求涉足多個行業，而是應通過完善產業鏈條和技術創新來增強贏利能力，以提升企業的綜合競爭力。但以沈陽機床為收購標的，似乎是與這種要求相悖的。眾所周知，沈陽機床在全球機床產業體系中，盡管體量不小，但并非現代主流的企業模式；其政府資源與技術資源相比顯得更有價值；其尚存在數字統計方面的作用。幸運的是，收購的失敗并未影響三一在沈陽房地產業務的展開。

模式橫移成功待考

核心提示：當三一已經成為裝備制造領域龍頭之一時，特別是三一將其特有的經營模式橫移到多個產業時，不同的產業屬性和基礎，決定了其收益將不會像“1＋1＝2”那樣有必然性。

近日，有報道稱，“目前，三一電氣總部裁去大半人員，各地產業園全部停產。公司到2011年陸續在風電領域投入31.5億元的資金，但一直沒有盈利。”對此，10月22日，三一集團副總經理吳佳梁出面回應。他表示，現在三一電氣國內工廠并沒有停產，只不過是壓縮了規模。

應該說，隨著市場需求的變化，三一對于各機械板塊做出適當調整并不奇怪，也許，這恰恰是三一市場化程度高的一種表現。

事實上，在國有企業占主導地位的裝備制造領域，作為民營企業代表的三一能發展到今天的規模和影響力，如果還稱不上奇跡的話，也是十分難得的。那么，這是由差異化的經營理念和價值觀所成就的嗎？

有評論界人士認為，“鯰魚效應”是三一除了收獲今天成就外對裝備行業的最大貢獻。不過，當三一已經成為裝備制造領域龍頭企業之一時，特別是三一將其特有的經營模式橫移到多個產業時，不同的產業屬性和基礎，決定了其收益將不會像“1＋1＝2”那樣有必然性。而其“鯰魚效應”是否也有必要轉變為遵從產業內在發展規律的引領作用呢？除非，這樣的業務橫移包含著經濟之外的復雜訴求。

國內機床產業“技術空心化”的現況，顯然不是因三一的參與就能有所改變的，而滿足用戶個性化需求的特點，決定了國內機床產業的規模化效應將日趨弱化。如果說，三一進入機床產業的目標是直指年需求量達到2000億規模的高端部分，那么，它為贏得份額所面臨的困難或者是所付出的代價，一定會比打造一方富麗堂皇的樓盤要多得多。

而在三一所進入的風電產業中，政府資源的重要性無疑高于產品的技術能力及產品的可靠性。而對于一向不以權力尋租來影響產業發展的三一而言，要有所成就的難度可想而知。

民營資本對進入裝備制造領域所保有的謹慎，是有著深刻歷史與現實背景的。在這一領域，只有在形式及內容上都真實地體現出差異性，民營企業才可能生存與發展。但核心能力的建立特別是在技術層面核心能力的建立，付出與獲得之間并無必然聯系。從這個意義上說，在裝備制造領域推進多元化，的確需要慎之又慎。特別是在發展方式轉變已不容回避的今天。

“轉型有可能意味著丟掉核心競爭力，如果現在抽調資金必然會波及主業。現在房地產調控仍在持續，進入地產業可能被套。”重慶某咨詢公司人士對三一重工涉足地產表示悲觀。但是相比于在裝備領域的多元化，三一進入房地產業所面臨的風險似乎不值一提。