在充分競爭的環境下，深入實施轉型升級，推進企業管理方式向集約化、精細化轉變，不斷提升發展質量和效益，提升市場競爭能力，是任何一個制造業企業始終應面對的管理主題，構建一套符合自身發展需要的運營管理體系，則是眾多集團型企業的當務之急。
對此，眾多標桿企業已經走過了嘗試探索期，達到了系統集成，實現了由管理提升到競爭能力提升的轉化，為企業帶來巨大的經濟效益和社會影響。
波音公司建立了自己的生產系統BPS，其中包括了準時制，資源、技術和原理相結合，無故障生產3個要素。利用加速改進活動（Accelerated Improvement Workshops，AIW）、精益制造評估（Lean Manufacturing Assessments，LMA）診斷工具、生產準備流程（Production Preparation Process，3P）、價值流分析等精益工具著手具體改善實施。在實施精益企業的過程中發動全員參與改進，要求每個部門（市場、銷售、設計、制造、供應鏈等）都必須精益化，進而達到整個企業精益化。
美國聯合技術公司（UTC）構建了ACE（Achieving Competitive Excellence，獲取競爭優勢）運營系統，堅定不移地提升為客戶和投資方創造的價值。ACE是圍繞文化（理念和機制）、工具（管理控制元素）和能力三個方面及其相互關系建立的管理系統，通過運用管理控制元素（ACE的工具包），不斷地縮小實際結果與目標的差距：解決問題，制定決策，改進過程、消除浪費以不斷為企業獲取競爭優勢。
通過標桿研究，我們發現，盡管企業治理理念、管理機制和運營模式存在差異，但有一點是肯定的，即：各個運營管理系統，均需要面向客戶與市場，針對業務流程，通過消除浪費，提高價值創造能力；都是在不斷地縮小實際結果與目標的差距：解決問題，制定決策，改進過程、消除浪費。波音公司如此，空客公司如此，UTC的ACE也是。可以說，源于豐田生產方式的精益制造（生產）是企業構建運營管理體系的基礎。
這一點，國內的航空制造業企業也無例外。65年前，豐田英二對福特公司魯奇工廠進行了3個月“朝圣”般的考察后，豐田生產方式遂誕生，精益制造逐步廣為傳播；15年前，一部分航空制造業企業在客戶的要求下，被動地開始精益制造嘗試。當波音、空客等國際合作伙伴，派自己的專家來華免費為企業做精益制造培訓和改善活動時，企業普遍的第一反應大多是：他們是沖著產品的價格來的！十幾年過去了，精益制造已經根植于各個企業，無論是轉包、軍品還是民品；精益思想和精益工具已經在各個領域得以應用，無論是生產現場還是管理流程中。言必稱精益已經是大多數企業的一種習慣。精益制造從無處下手，轉變成了無處不在。正是因為有了這樣的積累與鋪墊，構建企業自身的運營管理體系才具備了條件，系統提高企業核心競爭能力才能為了可能。企業實踐的經驗表明：精益制造是國內傳統的航空制造企業構建運營管理體系的必由之路。
即便是在今天，智能制造風生水起，實現的基礎仍然是精益制造。由于采用了精益生產方式，采集生產節拍、設備換模、物流運輸、物料采購、產品設計、生產成本核算、統計廢品率等一系列的標準化數據更為準確，企業能夠客觀、合理地評估自己的生產能力、生產特征、生產強項，在設計產品時避免了自己生產的不足，用足自己生產的強項，從而提高了企業的競爭力。可以預見，那些通過推行精益制造而夯實了流程基礎的企業，在未來構建運營管理體系方面，也會少走很多彎路。
做強做大是全球企業及企業家共同的夢想。但企業如何做大做強，取決于企業的行業特點、發展階段以及外部社會經濟環境等。對于中國企業并不缺乏以上要素，但是最重要的是如何有效利用有利環境，并將其轉化為企業發展的動力，就像波音、豐田、UTC一樣，企業必須要結合自身實際，吸收消化先進技術，并應用到自己的經營管理工作中，不斷的革新企業經營管理的方式方法，建立一套最有效的運營管理系統，逐漸走出一條適于自身發展的管理提升與創新之路。
（航空工業生產力促進中心郝春鋒）