程喻
網上曾流傳過一名單：全球20個互聯網巨頭當中，美國有11個，中國內地有9個，構成全球互聯網的全部。其中，20家互聯網公司有一個特點，全部是做B2C，也就是全部直接針對消費者，沒有一個是為企業服務的。
原因很簡單，就是企業信息化服務更為復雜，也更難以復制。這樣說吧，騰訊新推一款游戲，可以面向所有受眾群體，從北京到海南，從上海到西藏，大家用的都是同一款產品，只要做好產品設計和保持游戲穩定就好了。消費品市場是一個近乎平等的市場，影視明星喝的可口可樂與普通大眾并沒有什么不同，而企業信息化服務則是一個千人千面的世界。
一是企業的需求各有不同，有的追求穩健，有的追求突破，有的在乎成本，有的追逐市場占有率，經營風格迥然不同。哪怕規模、經營風格相同的企業，內部組織結構可能也完全不同，體現出來的效率、應變能力也完全不同。其次是企業決策及生產流程的復雜化。舉例來說，消費者的購物決策很簡單，自己做主，想買就買，就算一件衣服買來不合適，就算上當受騙，影響也不大，下次不在這家買就是了。但企業的采購決策絕不是一個人說了算的事兒，對于供應商的信用、生產資質、質量標準，都要建立供應商信用評估模型，所以企業考慮的從不是一錘子買賣，而選擇的是合作伙伴。更關鍵的是，B2C無論線下還是線上，都是全額結算，操作簡單；但是，企業支付環境就大大不同了，按周期結、分批付款、信用擔保、票據貸款、倉單質押等等靈活多樣、紛繁復雜，涉及的環節實在太多。
而所謂工業互聯網，其實是企業信息化的一個分支。中國制造企業三十幾萬家，其中97.4%的企業是中小制造企業，他們都碰到同樣的問題——信息化、物聯網技術缺失。對于中小企業而言，他們并沒有太多的資金、技術、人才等資源來完成升級，更沒有緊迫感來完成升級，生存對于他們來說才是第一要務。
有個從事企業軟件服務的工程師，講了一個真實故事。他有一個紡織印染領域的客戶，在中國紡織品出口市場上，處于頂尖地位。這家企業每年因為合同延誤、錯發，所造成的賠償損失，最高可占到其銷售的40%，全是管理混亂以及內部差錯所致。工程師了解到這個情況后，很興奮，覺得企業軟件對這個客戶大有所為。但最后發現，其實這個企業的決策者注意力全都在尋找更為便宜、更為廉價的原材料采購和代工廠身上，這才是他賴以生存之本。對于降低損耗這件事，企業的決策者并不太關注，也不愿意投入。錢只是一個因素，重要的是企業機制和管理者的介入。照他們董事長的話來說：“目前我們還賠得起，尋找廉價的原材料供應、工人和代工廠，才是重中之重。”低廉的價格才是他們的生命線，至于優化內部，提高產品質量和供貨質量，他們本無百年老店的愿望，長期效益也不在他們的重點目標之中。而他另外一個客戶，國內的上市企業，相應制造領域的龍頭企業。2006年以來基本上就沒有產生什么像樣的項目和需求了。國外引入的4條頂尖級流水線，3條處于長年停工。企業的重點全部投入房地產市場，也未產生什么IT訴求。
這兩個故事很打擊士氣，卻也很真實。中國的工業互聯網化，最有可能是從資金雄厚、技術領先的國企開始，走從上至下，而不是草根路線。對這些企業而言，互聯網就是一個工具，管理出效益的工具，落腳點還是在企業管理上。也只有合理地利用好互聯網這個工具，順應時代的發展，利用時代的發展，一度落寞的工業城市才能成就自己新的輝煌。